煤炭大集團法人治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新

      中國煤炭企業(yè)應適應激烈的市場競爭環(huán)境，不斷深化現(xiàn)代企業(yè)制度改革，進行規(guī)范的公司制改造，建立合理的公司法人治理結(jié)構(gòu)。公司法人治理結(jié)構(gòu)是關于公司組織方式、控制機制、利益分配的制度安排和制衡機制，包括公司與所有相關利益主體（如股東、債權(quán)人、職工、顧客、供應商等）之間的關系，其核心是股東（大）會、董事會、監(jiān)事會和由高層經(jīng)理人員組成的經(jīng)營層之間的制度安排。煤炭企業(yè)進行法人治理結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，可以綜合地解決國有煤炭企業(yè)的一系列體制性矛盾，有利于政企分開、轉(zhuǎn)換機制，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，有效地防范經(jīng)營風險，促進公司規(guī)范運作。
在市場經(jīng)濟條件下，有效的公司制企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模式通常如下圖所示：

企業(yè)治理模式示意圖
       從圖中可以看出，公司實現(xiàn)了投資者股權(quán)、企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營者經(jīng)營權(quán)的三權(quán)分離，而且公司法人治理因采用委員會集體治理模式而具有內(nèi)在的制衡機制，股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營者均有與自己權(quán)利相適應的職責范圍和義務，相關各方的責、權(quán)、利等關系明確而清晰。
      根據(jù)上述模式，大多數(shù)大型煤炭企業(yè)可以進行規(guī)范的公司制改造，對原有獨資股權(quán)結(jié)構(gòu)進行重組,逐步解決投資主體單一體制弊端，組建投資主體多元化的大公司。如可通過積極推進煤炭企業(yè)上市融資，充分利用國際、國內(nèi)資本市場的直接融資功能，廣泛吸收社會資本，促進煤炭企業(yè)的改革和發(fā)展。此外還可通過法人相互參股、內(nèi)部職工持股、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式，實現(xiàn)企業(yè)投資主體多元化，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)。
      首先，應建立符合出資者根本利益的董事會組織結(jié)構(gòu)。煤炭企業(yè)實施公司化改造后成為混合所有制企業(yè)，在董事會人員配置中，既有國有股權(quán)的代表，也有戰(zhàn)略投資者和企業(yè)職工的代表，同時還應有具備優(yōu)秀業(yè)務能力和職業(yè)操守的外部獨立董事。這將保證董事會決策的集思廣益和權(quán)力的相互制約，增強企業(yè)風險的控制能力，能較好地使所有者、經(jīng)營者、監(jiān)督者的責、權(quán)、利相統(tǒng)一，提高決策管理的效率和水平。
       其次，董事會和經(jīng)理層之間必須建立緊密的合作關系和良好的制衡機制。董事會和經(jīng)理層應有明確的分工，互不干擾，既密切合作，又相互制約、相互需要。董事會不具體參與集團公司的日常運行，只是負責制定公司長期的目標和期望值，在公司預算、戰(zhàn)略制定和管理人員評估等關鍵流程中發(fā)揮決策作用；而經(jīng)理層則負責制定一些短期計劃，并根據(jù)實際采取相關管理措施，以保證公司長期目標得以實現(xiàn)。同時，董事會要規(guī)定總經(jīng)理所能采取措施的范圍，在其實現(xiàn)預期目標的過程中，董事會必須能保證檢查其工作進展情況。
      第三，改善監(jiān)事會的監(jiān)督職能。目前許多煤炭公司監(jiān)事會形同虛設，構(gòu)成不合理。強化煤炭公司監(jiān)事會的功能，可采取如下措施：一是適當擴大監(jiān)事會規(guī)模，吸收外部監(jiān)事參加，且外部監(jiān)事應占大部分；二是外部監(jiān)事候選人由大股東分別提名，董事會和經(jīng)理不應擁有監(jiān)事提名權(quán)；三是可聘請專業(yè)人事出任職業(yè)監(jiān)事，給監(jiān)事適當?shù)男浇�；四是監(jiān)事出現(xiàn)失職應按一定標準賠償相應的損失等等。

來源：中國煤炭報