晉城煤業(yè)集團(tuán)在崛起中把人力資源作為企業(yè)的第一資源，幾年來在人力資源管理中沿著科學(xué)發(fā)展的軌道，創(chuàng)新管理理念，創(chuàng)新管理模式，為企業(yè)的和諧發(fā)展、轉(zhuǎn)型發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

　　開篇：走進(jìn)晉煤

　　如果說，晉城市是一顆太行明珠，那么晉城煤業(yè)集團(tuán)則無愧于全國煤炭行業(yè)的明珠。

　　晉城煤業(yè)集團(tuán)是我國重要的優(yōu)質(zhì)無煙煤生產(chǎn)基地、全國最大的煤化工企業(yè)集團(tuán)和全國最大的煤層氣抽采利用基地�，F(xiàn)有55個(gè)控股子公司、12個(gè)分公司。截至2010年6月底，企業(yè)總資產(chǎn)1075億元，省內(nèi)員工6.9萬人、省外員工5萬人。2009年，公司完成生產(chǎn)經(jīng)營總額554.35億元，實(shí)現(xiàn)利潤43.70億元，位列2009中國企業(yè)500強(qiáng)第132名、中國最大500家企業(yè)集團(tuán)第116名、中國大企業(yè)集團(tuán)競爭力500強(qiáng)第103名、全國煤炭企業(yè)100強(qiáng)第9名。近年來，公司在加快實(shí)施“煤氣電化綜合發(fā)展，建設(shè)環(huán)保型綠色礦山”的中長期發(fā)展戰(zhàn)略、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)跨越發(fā)展的同時(shí)，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，確立了實(shí)施“億噸基地、千億規(guī)模、百年企業(yè)、能源旗艦”的戰(zhàn)略愿景，構(gòu)建起了煤炭、煤層氣、煤化工、電力、煤機(jī)、多經(jīng)等六大產(chǎn)業(yè)板塊相互支撐、競相發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局，力爭到“十二五”末，形成1億噸煤炭生產(chǎn)和建設(shè)能力框架、100億立方米煤層氣抽采能力、2400萬噸總氨生產(chǎn)能力、2100兆瓦總裝機(jī)容量、生產(chǎn)經(jīng)營總額2000億元、利潤170億元，努力把企業(yè)建設(shè)成為主業(yè)規(guī)模大、體制機(jī)制活、創(chuàng)新能力強(qiáng)、經(jīng)濟(jì)效益好、生態(tài)環(huán)境美、跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨所有制、跨國界、極具競爭能力的現(xiàn)代化能源旗艦型集團(tuán)。晉煤集團(tuán)的迅速崛起令人矚目。但是，企業(yè)的強(qiáng)大，是否就意味著員工生活得尊嚴(yán)，勞動(dòng)的體面？從一些曾倍受人們關(guān)注的社會(huì)熱點(diǎn)來看，二者并沒有必然的聯(lián)系。只有當(dāng)企業(yè)的決策層、管理層真正以人為本，關(guān)心員工的生活與勞動(dòng)，并把企業(yè)的生存發(fā)展與員工的生存發(fā)展緊緊連在一起實(shí)現(xiàn)發(fā)展成果普惠，才談得上員工的體面與尊嚴(yán)。

　　當(dāng)我們走進(jìn)綠樹掩映的晉煤集團(tuán)總部時(shí)，沿路的情景仿佛在暗示著什么。路面上，看不到揚(yáng)揚(yáng)灑灑的煤塵，潔凈的道路兩旁，成排的綠蔭和叢叢鮮花在為人們遮風(fēng)擋雨。上下班時(shí)間，車流如水，坐在車?yán)锸治辗较虮P的，多是晉煤集團(tuán)的員工，每個(gè)人的臉上洋溢著自豪之情。據(jù)公司介紹，現(xiàn)在員工買車的已超萬輛，車位的不足使得小區(qū)院子顯得十分擁擠。

　　晉煤集團(tuán)員工的收入水平，在全國算不上一流，但公司讓員工共享企業(yè)發(fā)展成果，在收入分配機(jī)制方面所做的一系列改革，卻足以使勞動(dòng)關(guān)系和諧之光普照全體員工。

　　薪酬篇：發(fā)展成果普惠員工

　　晉煤集團(tuán)決策層認(rèn)為，收入待遇問題是和諧勞動(dòng)關(guān)系的核心問題，因此，在加快企業(yè)發(fā)展的過程中，集團(tuán)黨政始終堅(jiān)持這樣一個(gè)理念：“讓企業(yè)的發(fā)展成果普惠每一位員工，讓企業(yè)員工收入與企業(yè)效益同步增長�！边@樣的指導(dǎo)思想使得員工工資福利待遇逐年穩(wěn)步提高。即使在遭受金融危機(jī)嚴(yán)重沖擊的2009年，在面臨異常嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢下，在崗員工人均收入依然同比增長14.59％，達(dá)到了54，704元，兌現(xiàn)了企業(yè)“不裁員、不降薪、不降低福利”的莊重承諾。

　　晉煤集團(tuán)員工享受企業(yè)發(fā)展成果不僅僅體現(xiàn)在工資收入上，這里的福利待遇也非常豐厚。晉煤集團(tuán)在為員工繳納“五險(xiǎn)一金”的基礎(chǔ)上，還建立了企業(yè)年金、企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、大病醫(yī)療險(xiǎn)等補(bǔ)充保險(xiǎn)，解決了員工后顧之憂，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和向心力。特別是針對(duì)晉煤集團(tuán)年輕員工購房難的問題，先后兩次調(diào)高住房公積金企業(yè)補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，使員工住房公積金補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到每月至少760元，為解決員工住房問題提供了有力的資金和信用支撐。

　　科學(xué)合理的分配才能調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)積極性。長期以來，晉煤集團(tuán)按照“效益與公平并重”的分配原則，設(shè)計(jì)了科學(xué)合理的分配模式：

　　在不同產(chǎn)業(yè)之間，工資分配堅(jiān)持向主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、亮點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)行業(yè)傾斜，從而使煤炭行業(yè)員工收入節(jié)節(jié)攀升，煤層氣員工收入迅速增長，煤化工員工收入穩(wěn)步提高。

　　在不同單位之間，工資分配在兼顧歷史貢獻(xiàn)原則的同時(shí)，堅(jiān)持向投資收益率高、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率高的單位傾斜。

　　在不同用工形式員工之間，工資分配一視同仁，實(shí)行同工同酬。煤炭產(chǎn)業(yè)的農(nóng)民合同工，在八年合同期滿前，除按國家相關(guān)規(guī)定未建立住房公積金外，其他方面與城鎮(zhèn)合同工執(zhí)行同等待遇。八年合同期滿后擇優(yōu)留用的農(nóng)民合同工，則及時(shí)為他們建立住房公積金，在真正意義上實(shí)現(xiàn)了同工同酬。

　　在不同崗位員工之間，工資分配堅(jiān)持向井下生產(chǎn)崗位苦、臟、累、險(xiǎn)崗位以及技能要求高、個(gè)人貢獻(xiàn)突出的員工傾斜。

　　在不同崗位序列之間，工資分配堅(jiān)持向管理能力強(qiáng)、技術(shù)水平高、創(chuàng)新能力突出的員工傾斜。

　　對(duì)礦處級(jí)以上管理人員，實(shí)行年薪制或年度績效薪酬制，并建立激勵(lì)和約束機(jī)制，以提升管理效益和效率。

　　對(duì)技術(shù)人才，公司出臺(tái)了一系列激勵(lì)政策，通過崗位技能津貼、年金補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)等方式加大對(duì)技術(shù)能手的獎(jiǎng)勵(lì)力度。

　　晉煤集團(tuán)下轄55個(gè)控股子公司、12個(gè)分公司，這樣的管理規(guī)模，高管薪酬與薪酬總額管理成為薪酬管控的兩大關(guān)鍵點(diǎn)。為此，晉煤集團(tuán)在薪酬總額管理中按照“機(jī)關(guān)管理轉(zhuǎn)型、礦井自主管理”的原則，根據(jù)各個(gè)產(chǎn)業(yè)在集團(tuán)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的地位和所處發(fā)展階段的差異，對(duì)六大板塊所屬子分公司薪酬總額采用分級(jí)管理方式：省外子公司采用業(yè)務(wù)監(jiān)督型薪酬宏觀管理模式，各公司自行確定薪酬總額、薪酬水平及分配方案，向晉煤集團(tuán)備案；對(duì)新建、籌建類子公司實(shí)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)型薪酬宏觀管理模式，根據(jù)晉煤集團(tuán)確定的工資水平，采用工資總額與工程進(jìn)度掛鉤方式進(jìn)行薪酬總額宏觀調(diào)控；對(duì)煤炭生產(chǎn)單位、省內(nèi)非煤子分公司和經(jīng)費(fèi)包干單位實(shí)行業(yè)務(wù)操作型薪酬宏觀管理模式，在晉煤集團(tuán)核定掛鉤工資總額基數(shù)后，實(shí)行復(fù)合指標(biāo)掛鉤辦法；為推進(jìn)集團(tuán)機(jī)關(guān)瘦身，切實(shí)解決冗員問題，對(duì)集團(tuán)機(jī)關(guān)部室實(shí)行定員工資包干制，編制內(nèi)增人不增資、減人不減資。

　　幾年來多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，使晉煤集團(tuán)已發(fā)展成為跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的大型企業(yè)集團(tuán)。分屬于各地的子公司都有各自的薪酬政策，這就必然出現(xiàn)外派產(chǎn)權(quán)代表和高管人員之間同工不同酬矛盾。為解決這一問題，晉煤集團(tuán)對(duì)外派產(chǎn)權(quán)代表實(shí)行委派制，即：外派高管人事關(guān)系保留在晉煤集團(tuán)總部，其應(yīng)得薪酬水平由晉煤集團(tuán)考核確定，子公司按本單位薪酬政策，以勞務(wù)支出形式向晉煤集團(tuán)支付勞動(dòng)報(bào)酬，再由晉煤集團(tuán)按應(yīng)得薪酬與勞務(wù)收入的平均值向其支付任職薪酬。

　　像晉煤集團(tuán)這樣省內(nèi)外員工近12萬人的企業(yè)集團(tuán)，在整合發(fā)展的過程中，各子公司由于歷史、行業(yè)、環(huán)境、工種等種種因素，分配關(guān)系紛繁復(fù)雜。這樣一套能兼顧各種因素，能充分調(diào)動(dòng)各方面積極性的科學(xué)合理分配機(jī)制，便成為全集團(tuán)公司和諧勞動(dòng)關(guān)系的基礎(chǔ)，也成為公司快速發(fā)展、科學(xué)發(fā)展的基石。

來源：山西日?qǐng)?bào)