煤炭屬于不可再生資源，煤炭企業(yè)是典型的不可再生資源型企業(yè)，在其資源枯竭后，如何生存和發(fā)展？這是人們普遍關注的一個問題，也是一個世界性的難題。中國的大型煤炭企業(yè)還具有與一般企業(yè)不同的特性，多為計劃經濟時代建立的國有企業(yè)，隨著市場經濟改革的深入發(fā)展，同時要完成從計劃經濟向市場經濟的轉變。因此，企業(yè)的轉型面臨產業(yè)轉型和體制轉換的雙重困難，研究面臨資源枯竭的大型國有煤炭企業(yè)轉型具有重要的現實意義。 煤炭-[飛諾網FENO.CN]
　　
　　一、大型國有煤炭企業(yè)轉型存在的困難和問題
　　
　　由于大型國有煤炭企業(yè)同時面臨著資源危機及國企改革的雙重壓力，其轉型道路必定存在著許多的困難和問題，其轉型必定是一個十分艱巨而又曲折的過程。
　　
　　1、存在的實際困難
　�。�1）國有大型煤炭企業(yè)多數開采時間較長，歷史包袱重。一個特點就是離退休人員較多，還存在一大批工傷、工殘、職業(yè)病患者及因工死亡職工家屬等撫恤人員，企業(yè)辦社會負擔十分沉重。
　�。�2）國有大型煤炭企業(yè)由于其規(guī)模較大，一方面礦區(qū)范圍大，下屬單位多，點多面廣，且層次不同、發(fā)展不平衡；另一方面，職工人數多，職工動輒幾千人，幾萬人，而且有許多職工家庭幾代同礦，關系復雜。另外，由于煤炭企業(yè)勞動力更新速度慢，相當多的職工年齡偏高，長期在礦井下超強度作業(yè)，身體素質也較差，分流安置難度大。
　�。�3）大型國有煤炭企業(yè)大多是早期計劃經濟時代建立的、具有較長時間的計劃經濟背景，計劃經濟的痕跡深，長期以來習慣于國有企業(yè)的運營機制和管理制度。職工觀念比較落后，思想觀念轉變緩慢，改革的適應性不強。
　�。�4）由于歷史欠賬較多，以及當前煤炭市場價格形成機制的不完善等原因，煤炭企業(yè)效益普遍不高，職工收入偏低。另外隨著近年來煤炭企業(yè)改革深化，下崗職工不斷增多，很多職工家庭因此陷入貧困，大部分國有煤炭企業(yè)的脫貧任務相當繁重。
　�。�5）煤炭開采屬于技術層次較低的勞動密集型產業(yè)，大部分職工長期從事煤炭開采工作，勞動技能單一，技術素質差，崗位變化的適應能力較差，市場就業(yè)難度大。同時，由于煤炭企業(yè)技術的單一性和傳統(tǒng)性，缺乏企業(yè)產業(yè)轉型的技術支撐；煤炭企業(yè)大多地處僻遠山區(qū)，遠離城市，產業(yè)轉移和職工分流缺少區(qū)位優(yōu)勢。
　　（6）發(fā)展資金短缺，后勁不足。由于稅費負擔和社會負擔沉重，且長期以來煤炭行業(yè)實行的低價微利政策，企業(yè)自身缺乏積累，財力有限。大部分國有煤炭企業(yè)都有沉重的債務負擔，拖欠銀行貸款數額巨大、時間很長，并且相當一部分已經形成呆賬、死賬，加之煤炭行業(yè)的特殊性，融資渠道窄小，發(fā)展資金難以籌措。
　　
　　2、要防止出現以下一些問題
　�。�1）戰(zhàn)略性結構轉型的方向選擇問題。資源枯竭煤炭企業(yè)要實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須進行企業(yè)戰(zhàn)略結構轉型。但是很多企業(yè)在轉型過程中缺少科學的發(fā)展規(guī)劃，過分注重產業(yè)發(fā)展，鋪新攤子，忽視體制跟進；只重資本運作，忽視新建企業(yè)內部組織結構的健全；注重發(fā)展高新技術產業(yè)，忽視職工安置等問題。
　�。�2）新上項目缺少充分的市場調查和科學論證，盲目發(fā)展。或急于求成，見項目就上，項目層次較低，“芝麻綠豆”遍地開花，增加了市場競爭壓力和管理成本；或貪大求洋，不切合自身實際，缺乏成熟的技術和市場支持，新項目投產后效益差，甚至虧損，成為企業(yè)新的包袱。
　�。�3）在開展對外合作、引進戰(zhàn)略投資者方面盲目引進，沒有考慮合作方在資金、管理、技術方面的互補性。在涉及產權制度改革方面，操作不規(guī)范，產權關系層次不明確，造成體制滯后，管理不能到位。資金引進后，投資方向不明確，造成投資混亂，資金浪費。
　�。�4）沒有注意產業(yè)發(fā)展的多元化和集中度之間的關系，產業(yè)架構的設計不合理。優(yōu)勢產業(yè)不突出，新上項目與傳統(tǒng)產業(yè)之間的關聯度小，一塊塊互不相聯的“散板”，沒有形成有市場競爭力的產業(yè)集群，抗市場風險能力差。
　　
　　二、大型國有煤炭企業(yè)轉型的內容和途徑
　　
　　1、轉型的內容
　�。�1）產業(yè)轉型。從大體上來說，產業(yè)結構轉型包括兩種方式：一種是通過支柱產業(yè)的發(fā)展帶動相關產業(yè)，從縱向延長產業(yè)鏈條，發(fā)展接續(xù)產業(yè)；另一種是跳出原產業(yè)的范疇，另辟蹊徑，從橫向選擇替代產業(yè)。企業(yè)應根據對原資源產業(yè)所依賴的程度及其枯竭的速度等綜合考慮，選擇轉型的方式。依賴性大、枯竭速度慢，一般選擇第一種方式；反之，則選擇后一種方式。也可以兩種同時選擇，但要有側重、有先后，做到有序推進。
　�。�2）體制轉型。建立“產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業(yè)制度是國企改革的必然選擇，也是資源型企業(yè)改制的必然選擇。所有制意義上的轉型是以產權制度和用工制度為重點的企業(yè)改革。通過采取靠大聯強、技術合作、破產兼并、資產重組，甚至大膽引進民間資本和民營機制等運作方式，推進產權制度改革，全面轉換經營機制。將改制與企業(yè)的產業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結合，以資本重組和盤活存量為突破口，從非支柱產業(yè)中有序退出，使國有資本逐步向支柱產業(yè)集中，這是國有煤炭企業(yè)轉型的一條有效途經。
　�。�3）管理制度創(chuàng)新。優(yōu)越的管理制度是企業(yè)組織活動合理化、有效化的根本前提。對于資源型的企業(yè)，要走正規(guī)化、現代化和可持續(xù)發(fā)展的道路，必須加強企業(yè)內部的管理制度創(chuàng)新。企業(yè)改革和加強管理是兩個不可或缺的輪子，企業(yè)產業(yè)發(fā)展和改革的成果最終必須由管理創(chuàng)新加以鞏固。管理創(chuàng)新的核心內容主要是創(chuàng)建人力資源、生產成本、產品質量、財務、技術、產品營銷和安全生產等全面的科學化、系統(tǒng)化管理制度，從而發(fā)揮內部資源配置的最大效益化。
　　（4）職工安置。職工安置是大多數大型國有煤炭企業(yè)當前遇到的首要問題，歷史越悠久，規(guī)模越大，困難也越大，特別是在企業(yè)轉型時期，不可避免有大批職工需要轉崗、分流、安置，甚至下崗，所以企業(yè)無論產業(yè)結構調整也好，進行改革改制也艱，必須穩(wěn)妥推進，同時建立起一個良性的職工就業(yè)機制，認真做好職工安置工作，才能順利實現成功轉型。
　　
　　2、轉型的途徑
　�。�1）有序退出低效產業(yè)。大型國有煤炭企業(yè)對部分確實扭虧無望的礦井，以及生產力和經濟效益低下的傳統(tǒng)多經產業(yè)， 可以采取關閉破產、拍賣出售、對外租賃兼并等方式，選擇性地退出。
　　（2）發(fā)展支柱產業(yè)。產業(yè)轉型意味著資源枯竭型國有煤炭企業(yè)逐步脫離礦產資源采掘與加工，發(fā)展接續(xù)產業(yè)和替代產業(yè)。無論是在原有產業(yè)的基礎上向前或向后延伸，發(fā)展接續(xù)產業(yè)，還是發(fā)展與原有產業(yè)沒有直接關聯的替代產業(yè)。要成功轉型，保持企業(yè)核心競爭力，就必須通過發(fā)展一批新項目，著力培育企業(yè)非煤支柱產業(yè)，構建新非煤產業(yè)格局。
　�。�3）提升傳統(tǒng)非煤產業(yè)。國有煤炭企業(yè)在其發(fā)展過程中，或多或少形成了一些與煤有關的多種經營產業(yè)，這些產業(yè)有過重大作用。企業(yè)轉型中，一定要同時辯證地處理好發(fā)展新項目與改造傳統(tǒng)非煤老廠的關系。根據企業(yè)的自身實際情況和市場前景，該退的退出，可以做強做大的，則應對其進行改造，增強其競爭力和發(fā)展后勁。
　�。�4）穩(wěn)定煤炭基礎產業(yè)。產業(yè)轉型是一種“漸變式”的，要使其不在短時間內產生大量的失業(yè)人員，引發(fā)社會不穩(wěn)定，仍然要發(fā)揮其現有煤炭資源的重要支撐作用，堅持煤炭在本企業(yè)的基礎產業(yè)地位，努力穩(wěn)定煤炭生產。這既可確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，也有助于企業(yè)的平穩(wěn)退出和轉型。
�。�5）加快體制機制創(chuàng)新。大型國有煤炭企業(yè)一個主要問題是原有的國有體制僵化落后，新的產業(yè)發(fā)展上去了，體制機制的創(chuàng)新也要跟上去，這是確保成功轉型的關鍵。對現有國有煤炭企業(yè)來說，要加快改制重組：一是機制創(chuàng)新，也就是“非行政化”，實行政企分離、主輔分離，二是體制創(chuàng)新，也就是“非國有化”，加快產權和用工制度改革，轉變所有制形式。
　　
　　三、大型國有煤炭企業(yè)轉型的實踐案例
　　
　　萍鄉(xiāng)礦業(yè)集團有限責任公司系國家大一型企業(yè)，其前身為“安源煤礦”，創(chuàng)辦于1898年。1998年隸屬關系由原煤炭工業(yè)部下放江西省人民政府。由于開采歷史悠久，近年來問題和矛盾日益突出：一方面，主力礦井衰老、資源枯竭，煤礦下崗失業(yè)人員不斷增多；另一方面，傳統(tǒng)非煤產業(yè)因發(fā)展資金不足、機制不活、人才缺乏等制約，面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。為了謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，萍礦在國家政策的支持下，按照“以煤為本、多業(yè)并舉、綜合發(fā)展”的發(fā)展方針，堅持改革創(chuàng)新，走出了一條資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之路。萍礦的轉型大致可分為四個階段：
　　1、50-60年代多種經營起步階段
　　萍礦發(fā)展多種經營，起步于20世紀50年代。當時新中國成立不久，百廢待興。隨著礦山的恢復和發(fā)展，萍礦先后擴建改造了泉江電廠、湘東電廠和新建了水泥支架廠及水泥車間，以及造紙廠、礦山機械廠。進入60年代后，根據生產建設和職工生產的需要，萍礦又依靠自己的力量，白手起家，選后重建了一家機修廠和一家水泥廠。至此，以與礦區(qū)建設相配套和滿足煤炭生產需要而起步的多種經營有了一個雛形。
　　2、70-80年代非煤產業(yè)發(fā)展階段
　　進入70年代以后，萍礦確立了以煤為主、多種經營、綜合利的“一主多副”的發(fā)展多種經營決策，從而掀起了一個非煤產業(yè)發(fā)展的高潮，先后創(chuàng)辦了礦燈廠、電焊條廠、鋼鐵廠、火工廠、建筑工程處、汽車修配廠等，還靠工人雙手造出了第一輛安源牌客車，今天的萍鄉(xiāng)客車廠就是在這個基礎上不斷做大做強而發(fā)展起來的。進入80年代后，萍礦人意識到多種經營的巨大潛力，相繼投入資金，對一些基礎較好的骨干工廠企業(yè)進行改造，擴大生產規(guī)模。同時，還圍繞煤炭綜合利用，創(chuàng)辦了高坑、安源兩家煤矸石發(fā)電廠。這兩家電廠一年能消耗50多萬噸污染礦區(qū)的煤矸石，到目前為止發(fā)電量達兩億多千瓦時。1983年10月在莫斯科召開的聯合國歐洲經濟委員會低熱值燃料綜合利用國際討論會上，萍礦利用煤矸石發(fā)電報告受到來自19個國家和地區(qū)的160多名能源專家、代表關注和好評。
　　3、90年代后產業(yè)轉型和企業(yè)改革雙重推進階段
　　進入90年代后，隨著煤炭生產開始出現萎縮，萍礦人審時度勢，果斷提出將發(fā)展重心從煤炭向非煤產業(yè)轉移，并在實踐中逐步認識到，要使企業(yè)在市場站穩(wěn)腳跟，持續(xù)發(fā)展，不能僅停留在與煤礦生產配套的低層次產品定位上，應該發(fā)展科技含量高、成長性好的非煤支柱產業(yè)。為此，從1995年開始先后建起了合計年生產能力550萬重量箱的兩條浮法玻璃生產線、投資近2億元占地面10000平方米的安源管道公司和投資2.9億多元占地面積28990平方米的安源工程玻璃廠。同時對客車廠、制冷設備廠、兩座電廠、民用火廠、電焊條廠進行大規(guī)模改造，提升傳統(tǒng)優(yōu)勢產業(yè)和產品。在不斷從地下走向地面的同時，把發(fā)展的觸角延伸到了國外，先后在非洲阿爾及利亞、中東阿聯酋、南亞尼泊爾、東南亞馬來西亞建立“根據地”，產業(yè)涉及農業(yè)灌溉、城市排污、水利水電、煤炭開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生、道路橋梁等。
　　為了革除長期計劃經濟體制積累的弊端，實際從90年代初開始，在大力發(fā)展非煤產業(yè)的同時，萍礦就從打破和改革舊的傳統(tǒng)管理模式和運行機制入手，不斷深化企業(yè)內部改革，轉換企業(yè)經營機制，簡政放權，減員增效，轉崗分流，走向市場，大力推進勞動、人事、分配制度改革，逐步進行由工廠制到公司制的改革。
　　目前萍礦己形成了以煤電焦化、玻璃及玻璃深加工、客車及客車空調、國外工程建筑為支柱，管道、電力、民用火工、焊接材料、礦山機械等為支持的產業(yè)發(fā)展框架，非煤產值占企業(yè)總產值的70%，從1996年起連續(xù)10年保持盈利。曾被煤炭部表彰為全國煤炭行業(yè)轉產排頭兵，己連續(xù)四年被評為江西工業(yè)崛起十強企業(yè)。
　　4、資本運營階段
　　資源枯竭型煤炭企業(yè)要想徹底走出困境并實現可持續(xù)發(fā)展，必須改善資產質量，優(yōu)化資源配置領域，提升資產自身的市場價值。進入新世紀，萍礦的轉型進入實質性突破階段，一是充分利用國家政策，先后對高坑煤礦、巨源煤礦、楊橋煤礦和水泥廠等實施破產重組和出售，實現從虧損、低效產業(yè)中有序退出；二是通過采取技術合作、參股、兼并等靠大聯強，引進民間資本和民營機制，優(yōu)化內部產權結構，提高管理水平，先后對客車廠、工程玻璃廠進行股份制改造，對管道公司、熱能公司、焦化廠等新建項目按股份制組建；三是開辟直接融資渠道，為企業(yè)發(fā)展搭建更為廣闊的平臺。1999年底萍礦集團公司聯合西安交通大學等5家單位發(fā)起設立安源實業(yè)股份有限公司，并成功于2002年在上海證交所實現股票上市，被稱為“中國資源型企業(yè)轉型第一股”，萍礦企業(yè)轉型邁入了一個新的里程。
　　
　　四、分析和結語
　　
　　1、未雨綢繆，加快發(fā)展非煤接替產業(yè)
　　資源型企業(yè)要實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，就必須進行企業(yè)戰(zhàn)略結構轉型。分析萍礦成功轉型的原因：一是起步早，早謀劃，早發(fā)展。幾十年前萍礦人就提出了發(fā)展非煤產業(yè)的構想，當時的口號是“以煤為主、多種經營、綜合利用”，即主攻煤炭，同時發(fā)展多種經營副業(yè)，50-70年代一大批企業(yè)的建立，為以后非煤產業(yè)的發(fā)展奠定了基礎；二是認清形勢，敢于面對困難。至上世紀90的代初，企業(yè)陷入了從未有過的困境，因資源枯竭，煤炭生產逐漸萎縮，企業(yè)生產用人多，效率低，成本居高不下，企業(yè)辦社會和就業(yè)矛盾日益突出。正是在這一時期，國家又對國有重點煤礦提出3年抽回虧損補貼，放開煤價，企業(yè)進入市場。面對形勢所迫，萍礦人果斷將產業(yè)發(fā)展重心從煤炭向非煤炭產業(yè)轉移，摒棄“等、靠、要”的計劃經濟思想，率先實行改革，主動走向市場，自我發(fā)展，從而抓住了機遇。
　　2、產業(yè)轉型要與體制創(chuàng)新同步推進
　　資源型國有企業(yè)轉型不可能是每個單一方面孤立的進行。企業(yè)產業(yè)結構轉型的成功離不開合理的企業(yè)制度，在這一過程中，制度創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展至關重要。萍礦能從困境中走出，正是得益于產業(yè)發(fā)展和企業(yè)改革的同時進行，相互促進。萍礦早期形成的“相對集中下的獨立運作”經營管理模式，就是從當初簡政放權、轉變機關職能開始的。當前萍礦龐大的產業(yè)集群正是在現代產權制度和企業(yè)治理結構規(guī)范下有效運轉，很難想象沒有這些，這艘大船如何前進。大型綜合型煤炭企業(yè)的改制應堅持這樣的原則：以產權制度和用工制度改革為重點，以產業(yè)戰(zhàn)略性結構調整為改制模式選擇依據，做到整體設計，因企制宜，分步實施。
　　3、產業(yè)結構調整要立足企業(yè)實際，制定科學的發(fā)展規(guī)劃
　　要全面協(xié)調好發(fā)展高新產業(yè)與穩(wěn)定煤炭產業(yè)和提升傳統(tǒng)非煤產業(yè)的關系，做到進退有序。一般來說，資源型企業(yè)結構調整應遵循這樣的思路：以現有資源為基礎，向上下游產業(yè)延伸，進行相關多元化，待時機成熟后，再謹慎實施非相關多元化，從而推進產業(yè)轉型，引導產業(yè)布局向合理方向發(fā)展。萍礦的非煤產業(yè)發(fā)展有著良好的基礎，才能為近年來混合式多元發(fā)展創(chuàng)造條件，集中力量培育出一批非煤支柱產業(yè)。企業(yè)轉型是一個漸進過程，職工分流安置要隨產業(yè)更替逐步進行，在大力發(fā)展非煤產業(yè)的同時，穩(wěn)定煤炭產業(yè)既是企業(yè)改革發(fā)展的需要，也社會穩(wěn)定的需要。
　　4、堅持以人為本
　　無論是企業(yè)轉產，還是改制，都必須始終統(tǒng)籌兼顧好職工群眾的根本利益，尤其要做好職工的安置工作。比如萍礦目前在冊職工近3萬人，煤炭業(yè)仍有1.1萬余從業(yè)人員，加上目前還有一批下崗職工，隨著資源的耗竭，他們的轉移安置再所難免。非煤產業(yè)培植與壯大不可能一蹴而就，在大力發(fā)展高新替代產業(yè)的同時，必須通過大力發(fā)展第三產業(yè)等安置型產業(yè)，不斷創(chuàng)造就業(yè)崗位，盡最大可能不把下崗職工推向社會，使職工安居樂業(yè)。這是順利推進企業(yè)轉型的根本保證和不竭動力，也是構建和諧礦區(qū)的根本要求。