兩年多過去了，這家服裝企業(yè)在信息化方面并沒有做出引起業(yè)內(nèi)人士關(guān)注的事，錢倒是花了不少，但業(yè)務(wù)上真正能用到的卻少之又少。最新傳來的消息是，他們又在進(jìn)行ERP選型。這讓圈內(nèi)人大感迷惑，兩年前，這位副總裁上任之初就開始進(jìn)行ERP選型了，“怎么到現(xiàn)在還沒有選定？”

    實(shí)際上，如今這位曾經(jīng)權(quán)傾一時的副總裁已陷入了困境，由于他沒能抓住機(jī)會，利用“空降”最初的良好時機(jī)，迅速融入企業(yè)，做出令企業(yè)上下都信服的業(yè)績，從而確立自己的權(quán)威和地位。時至今日，雖然他依舊掛著副總裁的頭銜，但老板的信任、同級管理人員的配合，甚至下屬的忠誠都已大打折扣。如今，這位副總的權(quán)力和影響力已是今非昔比。

    事實(shí)上，能否確立自己的權(quán)威是每個CIO都面臨的關(guān)鍵問題，也與企業(yè)信息化能否成功密切相關(guān)。那些在企業(yè)中具有權(quán)威地位的CIO們在工作中，往往能夠得到各方真心的配合，做起事來自然比較順手。

    最近，報(bào)喜鳥集團(tuán)的IT經(jīng)理周宏鈞準(zhǔn)備上一個視頻會議系統(tǒng)。對于年產(chǎn)幾十億元的報(bào)喜鳥而言，這實(shí)在是一個很小的系統(tǒng)。即使這樣一個小系統(tǒng)，公司老總在總裁辦公會議上提及好幾次，為的是提醒副總們、各部門負(fù)責(zé)人予以重視。周宏鈞說：“有的主管業(yè)務(wù)的副總與視頻會議系統(tǒng)根本沒有關(guān)系，但老板這樣重視，他們不能不重視。”在大型信息化項(xiàng)目上，老板對周宏鈞的支持力度就更大了。他之所以能夠得到老板的鼎立支持，與他在企業(yè)中確立的權(quán)威有很大關(guān)系。

    相反，那些在企業(yè)中沒有權(quán)威的CIO在工作中往往會遇到各種各樣的掣肘：盡管沒人與你直接對抗，但一涉及到具體事情，別人就會列舉出一大堆做不了的“理由”；表面上，領(lǐng)導(dǎo)非常支持你，但當(dāng)你請求給予實(shí)質(zhì)性支持時，他便用“慎重”和“研究”來搪塞�？傊�，不論你怎么努力，信息化工作就是推不動。這樣的CIO往往會陷入有勁無處用的苦惱境地，一籌莫展。

    CIO的權(quán)威并不是與生俱來的，在能力與素質(zhì)的基礎(chǔ)上，再佐以一些方法，權(quán)威是可以打造的。

    “槍桿子”里出權(quán)威

    對于CIO而言，哪怕你才高八斗、學(xué)富五車，但如果一切只停留在理論層面，不付諸實(shí)踐、產(chǎn)生效果，在企業(yè)這個以盈利為目的的組織里，不會有人買理論的賬。所以，CIO必須用事實(shí)證明自己及IT對企業(yè)的價值與貢獻(xiàn)。要做到這一點(diǎn)，就必須有自己的“武器”和“隊(duì)伍”。因此，要確立自己的權(quán)威，CIO首先要把自己的團(tuán)隊(duì)建設(shè)好、維護(hù)好。

    1997年，周宏鈞就進(jìn)入報(bào)喜鳥集團(tuán)從事信息化工作。當(dāng)時，他只是一個普通的電腦操作員。而那時的報(bào)喜鳥只有3臺用來打字的電腦，整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)全是手工操作。在這種情況下，周宏鈞自己開始學(xué)習(xí)編寫進(jìn)銷存軟件，一點(diǎn)一滴地推進(jìn)企業(yè)的信息化進(jìn)程。

    隨著這個簡單甚至有些粗陋的進(jìn)銷存軟件的上線，報(bào)喜鳥集團(tuán)上上下下逐漸體會到了信息化的價值。于是，周宏鈞所在的部門越來越大、人員越來越多，在企業(yè)中的地位也日漸突出，周宏鈞也自然而然地?fù)?dān)任了這個部門的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)下屬看著自己所在的部門一天天成長起來、在企業(yè)中的影響日益增長時，他不可能不對部門管理者產(chǎn)生信任。再加上這些人進(jìn)入報(bào)喜鳥后，就一直在周宏鈞的領(lǐng)導(dǎo)下工作，對他更是有種天然的依賴。發(fā)展到今天，報(bào)喜鳥的IT部門已經(jīng)有了15名員工，周宏鈞稱自己的團(tuán)隊(duì)是“來則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝的隊(duì)伍。”美特斯邦威的IT團(tuán)隊(duì)也是其CIO王泉庚一手建立起來的。

    博士倫中國公司電腦部經(jīng)理陳其偉就是“空降”來的。他到博士倫的時候，電腦部在前任經(jīng)理的管理下，整個團(tuán)隊(duì)猶若一盤散沙，員工士氣低迷、覺得前途茫然。陳其偉上任后，通過給員工設(shè)計(jì)職業(yè)前景、合理分配工作等措施，在很短的時間內(nèi)就扭轉(zhuǎn)了大家的精神面貌、再造了整個團(tuán)隊(duì)，為自己在博士倫的工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基地。

    在IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，CIO需要“恩威”并重。受IT行業(yè)整體浮躁的影響，傳統(tǒng)企業(yè)中的IT人員通常比較自傲且浮躁，想管理好他們并不是件容易的事。對此，周宏鈞“對非原則的事情，我很隨和；如果是原則性問題，我肯定會一查到底。”

    對CIO而言，建設(shè)團(tuán)隊(duì)最重要的是要建立一個利益共同體——在為企業(yè)做貢獻(xiàn)的前提下，共同前進(jìn)，一定要避免狡詐、玩弄權(quán)術(shù)的傾向。管理大師彼得·德魯克在《旁觀者》一書中曾指出：“真正的強(qiáng)人是靠苦干和奉獻(xiàn)來領(lǐng)導(dǎo)的，以建立團(tuán)隊(duì)為目的，不會大權(quán)一把抓。治理事務(wù)是靠著正直，而非把人玩弄于股掌之間。” 

    勿以善小而不為

    寧波富達(dá)股份有限公司的CIO楊文華是公司為了推進(jìn)信息化工作專門聘請而來的。寧波的民營企業(yè)有一個特點(diǎn)——特別務(wù)實(shí)，且比較信任一起“打江山”的兄弟，不輕易接納外來者。所以，剛剛進(jìn)入富達(dá)公司時，楊文華面臨著諸多挑戰(zhàn)。當(dāng)時，他采取的策略是，不忙著一炮打響，而是先從小項(xiàng)目做起。一來是因?yàn)樾№?xiàng)目做起來簡單，不會牽涉到各方利益，比較保險(xiǎn)；另一方面能馬上見到效果，迅速獲得公司上下對信息化、對他本人能力的認(rèn)可。如此這般，不到半年，他就在富達(dá)站穩(wěn)了腳跟，初步確立了權(quán)威，為下一步工作開了一個好局。

    現(xiàn)在，富達(dá)公司不但上了ERP，且IT與業(yè)務(wù)的融合也越來越廣泛、越來越深入。楊文華的工作真正讓企業(yè)的每個人信服，他在企業(yè)的權(quán)威地位也日益穩(wěn)固，能力得到了公司上層的普遍認(rèn)可。如今，除了IT管理工作外，公司領(lǐng)導(dǎo)還讓楊文華承擔(dān)了項(xiàng)目投資等其他業(yè)務(wù)。很多CIO總覺得自己已經(jīng)碰到了職業(yè)生涯的天花板，對職業(yè)前景憂心忡忡，現(xiàn)在的楊文華就沒有這樣的擔(dān)憂。這也是CIO從權(quán)威中獲得的“好處”之一。

    CIO在確立權(quán)威的過程中，往往會陷入好大喜功的誤區(qū)——不顧主客觀條件，動輒就提出上馬數(shù)百萬元、上千萬元乃至上億元的信息化項(xiàng)目，這與他們想一舉成名的心理不無關(guān)系。出于這樣的私人理由，項(xiàng)目即使僥幸能夠獲得決策層的批準(zhǔn)，十有八九也會以失敗告終，這樣的例子比比皆是。

    以寶鋼集團(tuán)為例，其信息化的成就是一點(diǎn)一滴逐步取得的，并不是一蹴而就。所以，CIO在確立權(quán)威的過程中，一定要從小處著手，盡快打開局面，在沒有十足把握的情況下，不要做傷及企業(yè)筋骨的“大事”。

    貪天之功以為他有

    日常工作中，UT斯達(dá)康的IT高級總監(jiān)汪擁君喜歡主動詢問各業(yè)務(wù)部門在工作中有什么問題，“我希望IT或者我能幫到他們。”他曾經(jīng)主動聯(lián)系摩托羅拉、戴爾等公司，讓UT斯達(dá)康各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人前去考察，讓他們親身體會這些知名跨國企業(yè)的過人之處。待大家考察歸來后，汪擁君再順?biāo)�推舟，通過IT幫助業(yè)務(wù)部門優(yōu)化流程、提升效率。

    在這整個過程中，汪擁君都是以服務(wù)提供者的角色參與其中。他從不表白自己部門在這些改進(jìn)中所起的作用，而把成績?nèi)�都�(xì)w功于各業(yè)務(wù)部門自身的努力。而那些在IT部門的幫助下獲益的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人卻開始在公司內(nèi)部的各種會議上，頻頻稱贊IT和IT部門。漸漸地，汪擁君不但在各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人中確立了權(quán)威，同時還展現(xiàn)了IT的真正價值所在。

    東方文化與西方文化有很多截然不同之處。西方人比較直率，自己的努力在一個成果中占了幾分，他一定要分清。而在成績面前，東方人總有些抹不開面子，喜歡違心地說“其實(shí)我沒做什么”“是戰(zhàn)略制定得對路”等。CIO們需要了解這樣的心理特質(zhì)，按照“民俗”行事。當(dāng)然，在成績面前，絕大多數(shù)老板具有辨別功臣的能力，CIO大可不必?fù)?dān)心“假如自己不說，老板真的會以為成績與自己無關(guān)”。一位和汪擁君同樣不喜“爭功”的某銀行科技部總經(jīng)理說：“這些事不用說，老板會明白是誰做的。”

    這樣做，可以非常有效地團(tuán)結(jié)各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人，在他們中確立權(quán)威。

    “管理”好CEO

    CIO確立權(quán)威的最重要的一環(huán)是在CEO面前確立自己的權(quán)威。這需要CIO站在CEO的立場，研究CEO在考慮什么事情、思考什么戰(zhàn)略。

    一次，在公司辦公會議上，老總提出要加強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈建設(shè)。散會沒幾天，對利用IT解決供應(yīng)鏈問題早有研究的周宏鈞就拿出了3個方案。在報(bào)告中，他透徹地分析了每個方案的優(yōu)勢與劣勢，以供老總選擇。這樣，CIO在CEO面前的權(quán)威就順理成章地確立起來了。反過來，你在老板面前越有權(quán)威，在下屬和同級管理者面前也就越有權(quán)威，這是一個良性互動的過程。

    “管理”好自己的CEO，有一個很簡便的方法就是，努力站在CEO的角度上想問題，再考慮IT和自己的團(tuán)隊(duì)在解決這些問題時能做什么，將兩者結(jié)合起來，CIO就能摸到CEO的脈搏。這時，再順勢而為，事情做起來就會比較順利。